James Breiner: Entrepreneurial Journalism

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En mi post anterior sobreconsejos para directivos de pequeñas redacciones, hablamos de dos tipos de quejas comunes que como gerente usted probablemente haya escuchado.

• “No creo que Karl esté mostrando suficiente compromiso con su trabajo”.
• “El personal técnico está siendo grosero con nuestros vendedores”.

Luego mencionamos los pasos básicos que como gerente podrías utilizar para ayudar a un colega a resolver problemas. El objetivo en este proceso es desarrollar las habilidades de tus compañeros para enfrentar adversidades.

Si te enfocas en el desarrollo de tu gente, tu organización avanzará mucho más rápido que si priorizas únicamente los números.

El método

Aquí está el método para solucionar problemas, seguido de la forma en que puede ser aplicado en estos dos casos.

• Pídele a tu colega que describa el problema con objetividad, sin opiniones.
• Pregunta por pruebas o datos que prueben esta visión de las cosas.
• Profundiza en el problema para ver si tu colega está olvidando un elemento clave o evitando la discusión de la causa del problema.
• Pídele que te guíe a través de soluciones potenciales y si podrían o no funcionar.
• Pregunta quién debe rendir cuentas y qué es lo que tu colega está dispuesto a hacer.

Problema 1: ” No creo que Karl esté mostrando suficiente compromiso con su trabajo”

Define el problema

Lo que tienes que hacer ahora es ayudar a tu colega a ver lo que realmente está pasando. En otras palabras: qué es la realidad, en oposición a opiniones, rumores y suposiciones. Pide evidencias. Algunas preguntas sugeridas:
¿Qué es lo que has observado que te hace pensar que Karl no está comprometido?
“Él llega 30 minutos tarde todos los días, le habla a su novia por teléfono durante toda la jornada y siempre parece estar jugando a videojuegos.”

Profundiza para obtener un poco más de información:La evidencia que se acaba de presentar es superficial y está basada en impresiones. En este punto, podrías preguntar por alguna evidencia que sea más concreta, con documentación si es posible.

• ¿Cuántas veces has visto esto por ti mismo? ¿Todos los días? ¿Un par de veces a la semana? ¿Varias veces al mes?
• ¿Qué te hace pensar que esto es un problema?
• ¿Qué piensan otros empleados y nuestros clientes del desempeño de Karl?
• ¿Cómo sabes esto?
• Mencionaste la hora en la que Karl llega al trabajo, ¿a qué hora se retira?

Para ser honesto, incluso si todo lo dicho sobre Karl es cierto, es muy superficial. No tiene nada que ver con su desempeño de manera directa. Así que la verdadera pregunta es: ¿Cuáles son las medidas del desempeño de Karl?

Pregunta por mediciones y datos: Al hablar del rendimiento de los empleados, muy a menudo los supervisores se quedarán bloqueados en medidas superficiales como las anteriores. La verdadera cuestión es: ¿Cómo se mide el desempeño del empleado? ¿Por la cantidad de trabajo? ¿Por la calidad? ¿Por realizar el trabajo a tiempo? ¿Por cumplir con las expectativas de los clientes o por satisfacer las de sus compañeros de trabajo?

Una mejor pregunta: ¿Cuáles son los estándares de rendimiento que debe tener ese empleado? Si no existen criterios, el primer paso debe ser establecer algunos que se alineen con la ética de la empresa, sus valores y sus metas financieras.
– ¿Cómo se definó la cantidad de trabajo que la persona debe cumplir?
– ¿Cómo se le realiza una evaluación de la calidad de su trabajo?
– ¿Qué tiempos y plazos debe cumplir?
– ¿Los clientes están felices o se quejan?
– ¿Y sus compañeros de trabajo se encuentran satisfechos o también se quejan?

Cuáles son tus opciones: Pídele a la persona que estás entrenando que proponga algunas posibles soluciones y que piense en todas sus implicaciones. Una buena pregunta para hacerle sería: “¿Has considerado esta opción o esta posibilidad? ¿Cuál es la posibilidad de que los otros miembros de tu equipo tengan una solución?”.

La solución podría venir al definir más claramente las expectativas que existen con el empleado involucrado, con sus plazos de trabajo y con sus relaciones con los demás empleados y los clientes.

Responsabilidad: Explora las cuestiones sobre quién es responsable de qué, los plazos y las consecuencias de no llevar a cabo una tarea. Establece algunas medidas para poder conocer si has progresado con el problema. Como jefe, necesitas asegurarte de que tu colega continúe adelante.

Problema 2: “El personal técnico está siendo grosero con nuestros vendedores”.

Define el problema: ¿Qué entiendes por grosero? ¿Quién es la persona del equipo técnico que está siendo grosero? ¿Con quién están siendo grosero? Dame algunos ejemplos de su mala educación.

Pide datos: ¿Con qué frecuencia esto ocurre? ¿A toda hora, diariamente, semanalmente? ¿Qué miembros del personal están implicados con mayor frecuencia? ¿Qué documentación hay sobre estas quejas? ¿Cómo está afectando esto a nuestros otros empleados, clientes y proveedores?

Investiga de forma más profunda: ¿Cuál es la historia del conflicto entre estos dos departamentos? ¿Cuáles son las causas de la fricción? ¿Qué problemas estructurales hay en la oficina que causan fricción (plazos de entrega, acceso a los equipos, interrupción de las rutinas o del espacio de trabajo)?
A veces, la fricción viene del acceso a una copiadora o fax, de la falta de respeto a los espacios de los demás, del trabajo desagradable durante una entrega o del requerimiento de otro departamento de trabajar hasta última hora o durante los fines de semana. Profundiza. Averigua qué es lo que realmente está pasando.

Cuáles son tus opciones: Consigue que tu colega proponga algunas soluciones juntos, analízalas y discute sus ventajas y desventajas.

Responsabilidad: Vuelve a las preguntas anteriores y explora quién es responsable de qué, cuáles son los plazos y las consecuencias de no realizar las tareas previstas. Establece algunas medidas para poder conocer si has progresado con el problema. Siendo el jefe, necesitas asegurarte de que tu colega siga adelante.

Lidera con el entrenamiento

He utilizado este estilo de liderazgo a través del entrenamiento durante alrededor de 10 años. Anteriormente, como editor, había usado el método de liderazgo por comando. El estilo de comando es frecuentemente necesario para enfrentar plazos de presentación y cierres con un límite de tiempo, y es eficaz dentro de sus limitaciones. Su efectividad fundamental proviene del miedo de decepcionar o enojar al jefe. No se centra en el desarrollo de las habilidades de las personas.

El entrenamiento produce mucho mejores resultados a largo plazo que el estilo de comando. Mediante el desarrollo de tu gente, ganarás manos más preparadas. Cuanto más líderes tengas en tu organización, más podrá crecer, porque más personas serán capaces de resolver tus problemas.

Deja de ser bombero

En la publicación de negocios en la que trabajaba como editor, el método de entrenamiento producía mejoras cuantificables y significativas en los ingresos, en las ganancias y sus márgenes, en la retención de empleados y clientes, y además generaba una buena retroalimentación de los empleados en las encuestas.

Personalmente, creo que utilizar el método de entrenamiento reduce el estrés de manera considerable. Tuve muchas personas alrededor mí ayudándome a resolver problemas.

“Pero se necesita mucho tiempo para hacer esto, ¡Y yo no tengo tiempo!”, puedes decir. La elección es tuya. Puedes pasar todo tu tiempo apagando incendios o puedes invertir algo de éste en enseñar cómo prevenirlos. Usando este método pasé menos tiempo luchando contra el fuego y pude dedicarme más a la construcción de la estrategia para el futuro.

Haz menos. Dirige más.

Este texto fue traducido del inglés al español por Andrea Arzaba de http://ijnet.org